Сергей Всехсвятский

Глава из новой книги «От каждого по способностям, каждому – по труду!»

Как строится работа сетевой компании?

• Каждая компания производит товары или заказывает их у стороннего производителя
• Компания организует инфраструктуру для распространения товаров, строит сеть независимых распространителей (дистрибьютеров), и определенным образом поощряет распространение
• Каждый дистрибьютер обслуживает определенное количество клиентов (создает свою клиентскую сеть) – или делегирует эту задачу дистрибьютерам следующего уровня. Те в свою очередь могут делегировать ее дальше – и сеть распространителей становится многоуровневой.

Откуда в описанной схеме ее работы берется прибыль? Сетевая компания, как любая другая, должна зарабатывать больше, чем тратить. Заработок компании складывается из тех сумм, которые клиенты платят за товар. А из чего складываются затраты?

Первое, что приходит в голову: компания должна тратить средства на покупку или производство товара. Нет товара или услуги, или они существуют только для маскировки движения денег, – и компания превращается в финансовую пирамиду. Поэтому судьба любой сетевой компании, конечно же, зависит от умения предложить рынку качественные товары и услуги.

После того, как товар закуплен или произведен, его нужно продать потребителю, и это тоже требует затрат. В первую очередь должна существовать сеть дистрибуции. Сетевые компании решают эту задачу через создание сети индивидуальных, независимых дистрибьютеров. Такую сеть, кроме самой продукции, необходимо обеспечить всем необходимым для ее распространения: каталогами, рекламными материалами, и многим другим. Это тоже затраты компании!

Допустим, мы обучили дистрибьюторов, дали им необходимые технологии, рекламные материалы. Но ради чего этим дистрибьюторам работать? У них должен быть стимул, их необходимо поощрять – причем не только за розничные продажи. В отличие от компаний классических прямых продаж, сетевые компании должны выплачивает (или позволять получать самостоятельно) определенные деньги и за расширение сети дистрибьютеров. Обеспечивать оптимальный размер поощрения призван как раз маркетинг-план. Затраты на выплаты по маркетинг-плану – это весьма существенная доля затрат любой сетевой компании.

В итоге получается следующая структура финансовых потоков компании:

Если посмотреть на эту структуру глазами владельца компании, то все вроде бы просто. Как в известной шутке – «чтобы корова мало ела и много давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить». Чтобы получать высокую прибыль, надо как можно больше брать за товар с потребителей и как можно меньше тратить на производство, развитие сети и компенсации дистрибьюторам. Но что в таком случае произойдет?

• Или товар перестанет быть конкурентоспособным
• Или дистрибьютерам станет невыгодно строить сети
• Или у них не будет хороших материалов для продажи товара – каталогов, пробников и так далее

Во всех случаях корова быстро протянет ноги!

А теперь посмотрим на ситуацию глазами дистрибьютора. Он вроде бы за то, чтобы корову кормили «от пуза», то есть отдавали «в сеть» как можно больший процент! Но будет ли корове хорошо в таком случае?

Многие недобросовестные сетевики, и, что уж скрывать, некоторые не очень добросовестные компании, играют сегодня на желании дистрибьютера получать высокий процент несмотря ни на что.. Достаточно часто можно встретить утверждения типа: «70% выплат в сеть», «самый щедрый маркетинг-план» и даже «до 90% выплат в сеть». Начинающие дистрибьютеры соблазняются заманчивыми предложениями, а потом, столкнувшись с реальным положением вещей разочаровываются: «Я поверил, а меня обманули!» Однако верить надо с умом. Достаточно применить простую школьную арифметику, чтобы понять, что такие выплаты просто невозможны. И вот почему.

Деньги в компанию поступают из единственного источника – товарооборота, – и увеличить выплаты менеджерам можно, только взяв эти деньги из того или иного этапа движения товара. Рассмотрим возможные варианты и их последствия.

• Увеличение цены товара для клиентов. Последствия – товар теряет конкурентоспособность.
• Уменьшение розничной прибыли менеджеров. Последствия – потеря заинтересованности в продвижении продукции, создании стабильных клиентских сетей.
• Уменьшение цены товара для менеджеров. Последствия – от потери качества товара до потери конкурентоспособности компании за счет уменьшения бюджета, выделяемого на продвижение продукции

Таким образом, можно сделать вывод, что размер выплат в сеть определяется не желанием платить больше или меньше, а жесткими экономическими законами, диктующими необходимость обеспечить стабильность и развитие на всех этапах движения товара.

Ну а теперь зададим себе вопрос – если хороший маркетинг-план это не тот, который «платит больше» (и, естественно, не тот, который «платит меньше»), то какой? Чем определяется качество плана на «макроуровне» – в треугольнике компания-дистрибьютеры-клиенты? И вот здесь мы впервые приходим к понятию баланса! Хороший маркетинг-план в первую очередь должен балансировать интересы различных групп, вовлеченных в процесс деятельности сетевой компании.

Что значит сбалансировать интересы?

• Клиенты компании должны получать качественные товары и услуги по цене, обеспечивающей их долгосрочную лояльность компании.

• Дистрибьютеры компании должны получать адекватное вознаграждение за любые бизнес действия, приводящие к стабильному росту товарооборота и бизнеса компании.

• Администрация компания должна получать адекватную финансовую отдачу от бизнеса, необходимую для развития компании, разработки новых линий продукции и новых маркетинговых инструментов, промоушенов и т.д.

Какое же распределение потоков позволяет достичь баланса интересов? Как ни удивительно, множество самые разных сетевых компаний приходят в конце концов приблизительно к таким цифрам:

Если взять цену, по которой продукция компании продается внешним клиентам (не дистрибьютерам), за 100%, то эти деньги впоследствии разделяются на несколько потоков, обеспечивающих функционирование различных сторон компании.

Схема, которой я пользуюсь в настоящей работе, является немного условной и упрощенной, но тем не менее позволяет прояснить основные финансовые механизмы компании.

Начнем с самой «приземленной» части – с расходов компании на производство (или закупки у производителя) продукции. Именно к этой категории относятся все расходы компании на поддержание собственной инфраструктуры, на все то что обеспечивает нормальную жизнедеятельность компании, включая адекватную прибыль владельцев и инвесторов: на транспортировку, сертификацию, таможню и так далее. Почему на эту категорию приходится именно 30%?

Причина в том, что в наше время рыночной конкуренции и технологической революции расходы разных производителей одной и той же продукции практически одинаковы. Очень маловероятно, что какой-либо производитель смог бы существенно и надолго снизить себестоимость продукции по сравнению с конкурентами. И 30% это та самая средняя устоявшаяся цифра. Если общая величина этой части денежного потока компании будет меньше 30%, компания вынуждена будет продавать дешевую продукцию по завышенной цене. Стоит ли говорить, что она не выдержит конкуренции?

Вторую часть составляют затраты компании на работу с сетью, на образовательные, мотивационные, поощрительные и другие программы. Доля этой части затрат зависит от того, какую степень независимости и поддержки компания предоставляет своей сети дистрибьютеров.. Почему эта доля не может быть ниже 5-10%? Дело в том, что вкладывая в бесплатные или дешевые информационные и рекламные материалы для дистрибьютеров, в яркую, мотивирующую систему поощрений, праздников, поездок, компания делает свою сеть более привлекательной, даже при не самых щедрых маркетинг-планах. Если сокращать эти расходы, дистрибьютеры просто побегут…

Наконец, третья часть представляет собой розничную прибыль дистрибьютера при продаже продукции внешним клиентам. Почему эта часть должна равняться именно 30% и не может быть сильно изменена ни в сторону увеличения, ни в сторону уменьшения?

Опыт показывает, что увеличение доли прибыли ведет к снижению конкурентоспособности – либо повышается цена товара, либо сокращаются затраты на его производство и распространение Уменьшение же доли прибыли влечет за собой потерю интереса дистрибьютеров к созданию клиентских сетей, – а это тоже плохо для бизнеса.

Оставшуюся часть составляют выплаты вознаграждения в сеть, согласно принятому в компании маркетинг-плану, то есть денежный поток для дистрибьютеров, построивших успешно работающие дистрибьютерские организации. Если вычесть из 100% поступлений минимальные значения для прибыли, расходов на производство и расходов на распространение, то на вознаграждение в сеть остается 30 – 40% финансового потока. Именно в этот интервал и попадают выплаты по маркетинг-плану большинства сетевых компаний.

Таким образом мы приходим к любопытному парадоксу. Хотя каждая компания свободна выбирать маркетинговую, ценовую и другие стратегии, основные статьи расходов любой компании определяются жесткими рыночными законами и могут изменяться в очень ограниченных пределах.

В полной мере это относится и к расходам на выплаты по маркетинг-плану. Увеличение этих выплат с целью повышения заинтересованности сетевиков приводит к повышению конечной цены на продукцию, необходимости вкладывать большие деньги в обучение и мотивирование сети (что также удорожает продукцию) и усложнение процесса привлечения и закрепления клиентов. Уменьшение выплат в сеть с целью удешевления продукции приводит к снижению заинтересованности сетевиков, превращению компании из сетевой в компанию прямых продаж и необходимости тратить деньги либо на рекламу, либо на подготовку торговых агентов, а чаще и на то, и на другое.

Но если компания не может существенно изменить общую сумму выплат по маркетинг-плану, то почему же тогда этому плану придают такое значение? Какой смысл планировать, если как ни планируй, все равно отдашь 30-40%, и ни больше ни меньше ?

И за счет чего тогда сетевые компании могут конкурировать и привлекать дистрибьютеров? Если все платят в сеть 30-40%, то в чем же заключается преимущество одной компании перед другой?

Дело в том, что деньги нужно не просто «вбросить» в сеть – их необходимо эффективно распределить между дистрибьютерами. Сеть любой компании неоднородна, в ней существуют различные группы, интересы которых не всегда совпадают. Каждая группа в той или иной степени полезна компании, какие-то группы компании выгодно расширять, какие-то сокращать, а какие-то поддерживать на текущем уровне. Увязывая выплаты с теми или иными показателями работы дистрибьютеров, компания может формировать такую сеть, которую считает оптимальной, и поощрять такую работу этой сети, которая ей требуется.

Чтобы понять, как происходит такое распределение, проанализировать алгоритмы вознаграждения, выплачиваемого в сеть за различные бизнес действия, необходимо увеличить детальность рассмотрения, перейти на "микроуровень”. Именно такому микроанализу посвящены следующие главы этой книги.